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急求 企业成本控制 的论文案例【高分悬赏】

发布日期:2019-09-16 14:17   来源:未知   阅读:
 

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  随着近年来国内经济形势的变化,国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题,并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。

  当前,我国民营制造企业面临的形势颇为严峻,原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难,甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此,本文基于成本控制的视角,通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本,平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。

  近年来,随着中国经济的快速发展,中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏,初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足,从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明,由于全球铁矿石价格上涨65%,国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度,国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右,比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响,机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力,竞相提价。

  相对于民营企业对我国国民经济的贡献,其获得的金融支持相对不足,融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来,受多种因素影响,很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业,银行贷款利率一再上升,一定程度上增加了民营的融资难度,使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%,而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金,导致企业资金不足,原材料无法购入。

  由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口,收汇时间跨度大,受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失,2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升,利润率明显下降,出口产品的价格优势减弱。

  当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题,这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下:

  目前,我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体,企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制,从而导致人才的流失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产;其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看,所调查的民营企业中,只有42.3%的企业得到了银行贷款,得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上,55%的被调查企业认为是技术创新成本太高,50%认为是技术创新回报期太长。

  我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低,主营业务多为附加值较低的加工组装环节,缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题:一是外商控股投资的民营企业,导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流;二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商,是外国品牌产品的加工或组装环节,其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌,也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌,使得无法从长期建立自己的品牌。

  当前,我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查,民营企业多为贴牌生产企业,他们只在用工的低成本上下工夫,但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构,因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面,相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理,有的采购舍近求远等,这些相应要增加产品成本;在制造成本方面,民营企业有的还没有采取最佳的生产路径,在生产环节上走弯路;在管理费用、存货成本和营销成本等方面,所调研的民营企业还存在着不合理,不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担,严重挤占了我国民营企业的利润。

  从短期来看,优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重,且加强企业内部成本管理,通过成本的降低,弥补利润减少的空间,将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

  对于我国民营制造业来说,削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有:

  (1)我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低,并且保证供应商有一定的利润空间;

  (2)我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制,管家婆最准的网站资料论坛。在与供应商确定原料价格时,避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中,自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带,因此,采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润;

  (3)我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式,以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈,对采购信息、数据、价格等数据共享,优化资源;

  (4)在选择供应商方面,企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时,也形成供应商提高材料质量的动力之一;(5)我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商,将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作,反而能节省企业大量投资和成本,有利于提高效率、保证品质。

  (1)价值工程。针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的;

  (2)谈判。谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协定过程,这也是采购人员应具备的最基本能力;

  (3)早期供应商参与,。这是在产品设计初期,选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组;

  (4)联合采购,是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣;

  (5)C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

  制造成本是指在制造过程中所发生的成本,一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用,指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本,建立原料用量定额标准,即确定在一定量的生产和技术条件下,企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与,以成熟产品设计和工艺为基础,保证制造程序、步骤、方法标准化,通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制;针对人工成本,应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本,必须将间接人工成本与固定、变动部分区分,再计算不同量杆下的限额,与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间,并且应该代表了优良的效率水平;对制造费用的控制,可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中,对物料费,建立限额领料制度,对工人是否能正确使用机器设备进行考核,建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目,会计部门应汇集开支资料,编制日报或周报,按月编制弹性预算,以从宏观面对制造费用进行控制。

  在自行研究削减制造成本方式的同时,我国民营制造企业可以根据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本,例如引进如今非常著名的“看板方式”,其核心思想为只在必要的时候,提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时,必须考虑生产和输送的协调进行,上一道工序生产的零部件的种类和数量,应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础,可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求,每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

  对于日常管理成本的削减,可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请,复杂申请流程、正规申请方式,以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注,定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的,再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明,包括费用支出已达到或要预期的效果,类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比,以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题,企业首先应建立定期检讨制度,根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要,通过不断怀疑与检讨,迅速发现问题的存在,最大程度的节约成本;其次,我国民营制造企业应该消除系统损耗,即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可以提高企业的利润、服务水平、工作效率,减少企业由于系统损耗而产生的成本。

  面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地,尽可能的控制拥有办公室的人数,将必须有的办公室的面积最大限度的缩小,尽量使公共办公室人数增加,通过改善空间格局,去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作,有助于增加效率,节约成本。

  库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说,如果没有足够的原料库存,会产生缺货成本。但是,较多的存货需要占用较多的资金,并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的,占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下,需要过剩状态的库存,而一旦出现销售不佳的情形,过剩库存会转化为不良库存,对企业带来成本负担。

  库存管理的最佳策略,是保留最小库存,即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测,根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系,确保优先送货,缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料,因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应折扣,企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式,如:

  (1)订货点控制:企业需要对订货点控制,即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期(从发出定单到货物验收完毕所用的时间)×平均每天正常耗用量+保险储备量(为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量);

  (2)ABC控制法:存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大(比重达到70%左右),品种数量少(比重约为10%左右)。B类:金额一般,品种相对较多(比重约为20%左右)。C类:金额较小(比重约为10%),品种繁多(约占70%);对A类存货重点控制和管理,对B类存货一般控制和管理,对C类存货简单控制和管理。

  目前,中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状,我国民营企业必须从自身出发,构建完善的成本控制体系,从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本,开源节流,大幅度降低经营损失。我们相信,成功控制成本的民营企业,必将会迎来企业成长的春天。